Realisatiestrategie
De interne implementatie van Follow
In de realisatiestrategie staat centraal de stappen en adoptie van de innovatie inzichtelijk te maken. De geschrikt realisatiestrategie is afhankelijk van het type innovatie.
​
Volgens de theorie van Keeley (2013) is ‘Follow’ een service innovatie. Service innovaties garanderen en verbeteren het nut, de prestaties en de schijnbare waarde van een aanbieding. Ze maken een product gemakkelijker om te proberen, te gebruiken en te genieten. In dit geval wordt er de service aangeboden in een vorm om de prestaties te verbeteren. De service is kosteloos voor de klanten en wordt door Get Hooked aangeboden.
​
Hieronder worden de stappen in kaart gebracht hoe de innovatie gerealiseerd zal worden. Om te beginnen te informeren hoe de service geïntroduceerd wordt bij de klant. Vervolgens het 8 stappen model van Kotter de implementeren met tot slot een planning implementatie en bouw van de innovatie.
Bij ieder kennismakingsgesprek met een potentiële klant, wordt gebruik gemaakt van de salestool genaamd ‘het merkkompas’.
​
Met het merkkompas bekijkt Get Hooked aan de hand van een aantal tools of de visie van het bedrijf overeenkomt met hoe het bedrijf naar buiten communiceert. Het geeft de klant een beeld van hoe vanaf de buitenwereld naar hen wordt gekeken. Hiervoor is een op maat gemaakt merkkompas ontwikkeld voor de klant die zich richt op de essentie en het karakter. Het ingevulde merkkompas wordt besproken met de klant en geeft Get Hooked advies over wat zij de klant kunnen bieden.
In het merkkompas zal "Follow" geïntegreerd worden. De introductie aan de klant zal dan op een subtiele manier plaatsvinden. Het aanbieden van de service zal besproken worden tijdens een kennismaking. Zo weten de klanten vanaf het eerste contactmoment af van de tool.
Uit het vooronderzoek bleek dat de klanten erg positief zijn over de salestool en dit een mooie manier is om de klant te introduceren met de nieuwe service van Get Hooked. De salestool onderscheidt Get Hooked van de andere aanbieders op de markt omdat zij bij de kennismaking al de diepte in zijn gegaan om te kijken welke waarde Get Hooked de klant kan bieden.
De service zal worden geplaatst op de achterkant van het merkkompas. Hier is de ruimte voor. Get Hooked zal hiervoor een design moeten maken. Get Hooked hoeft enkel een minimale toevoeging te doen voor het salesgesprek
Figuur 1: De salestool het " Merkkompas"
Om ‘Follow’ te implementeren zal intern een structurele verandering moeten plaatsvinden in hun werkwijzen. Het is belangrijk dat alle werknemers achter deze verandering staan, er is draagvlak nodig om de implementatie te laten slagen.
Draagvlak creëren wordt gezien als iets dat in groepsverband moet gebeuren. De mate van samenwerking en verbondenheid heeft veel invloed op het creëren van draagvlak en het veranderingsproces. ‘Draagvlak creëren’ wordt gedefinieerd als '"de integraliteit, kracht en samenspel van factoren die het medewerkers/partners mogelijk maakt om een verandering van het beginpunt naar het eindpunt te ‘dragen" (Werkman, Boonstra & Brennebroek, 2001).
Grote veranderingen binnen organisaties gaan niet vanzelf. Om de kans van slagen van het veranderingsproces te vergroten, heeft Kotter een acht stappenplan opgesteld. Door dit model te hanteren hebben veranderingsprocessen in organisaties minder kans om te falen. Het model helpt organisaties veranderingen door te voeren en toe te passen, waarbij het gedrag van mensen centraal staat (Donovan,2008).
​
Er is voor deze methode gekozen omdat deze methode bijdraagt aan een gezamenlijk draagvlak. Dit is een cruciale factoor voor de slaging. Het is een toepasselijke methode omdat hiermee de grondslag voor het slagen gelegd kan worden. Dat de werknemers achter deze verandering staan is de grootste barrière. Er zal weerstand verwacht worden bij de verandering omdat het hun dagelijkse werkstructuur beïnvloed, en dus een grote impact heeft op alle werknemers van Get Hooked.
​
Om deze verandering te laten slagen wordt het 8 stappen model van Kotter uitgewerkt. Wanneer Get Hooked hiermee van start zal gaan is niet duidelijk. Het is aan hen om de keuze te maken om 'Follow' te integreren. De eerste stap in het model is al gezet door de Selma. Hierna is het de taak aan Get Hooked om deze stappen te volgen en het concept te implementeren.
Zie de uitwerking van het Kotter model hieronder.
Figuur 2 : 8 steps model Kotter
Figuur 3: Creëren van urgentie intern
Get Hooked zal ten eerste urgentie moeten genereren door emoties als hoop, vertrouwen, optimisme en enthousiasme te stimuleren.
​
Om deze urgentie te laten plaatsvinden is er intern een presentatie gehouden door de onderzoekster om de urgentie van deze tool inzichtelijk te maken. Zie figuur 3.
Hierin de voordelen voor de klant en Get Hooked duidelijk in kaart te brengen en te focussen op de ' See-Feel-Change' emoties.
Eerst wie, dan pas wat. Leiders hebben ondersteuning nodig van een groep enthousiaste mensen uit de volle breedte van de organisatie. Kotter noemt dit de ‘leidende coalitie'.
​
Er zal intern een team worden opgesteld die deze verandering zullen managen en waar de organisatie op terug kan vallen.
​
Deze coalitie zal bestaan uit Koen van Lierop, Tim van Tartwijk en Joost van de Wijdeven.
​
Deze zijn personen met (in)formele invloed en beschikken over kritisch vermogen. Zij zijn veel in aanraking geweest met het concept en zullen weten wat er uitgevoerd moet worden.
Nu komt het punt om de visie en strategie te bepalen van de verandering.
Hierin zal de coalitie zoeken naar welke verandering er nodig is en hierin het stuk urgentie in te betrekken.
Aandachtspunten in deze fase:
-
Duidelijk maken waarom verandering nodig is.
-
Het ontwikkelen en analyseren van de verandervisie.
-
Verduidelijk van de rol van het team bij het ontwikkelen en verduidelijken van de visie.
​
Het is belangrijk om te hierin te kijken naar het gewenste gedrag van de werknemers en hen hierover te informeren. Het gaat in dit geval over het veranderen van hun werkstructuur en hiervoor zal een handleiding geschreven moeten worden.
Om onzekerheid, angst en wantrouwen te beperken is het van belang dat medewerkers weten waar ze aan toe zijn.
​
Hiervoor zal in de (wekelijks/ dagelijkse) stand-up besproken worden wat de veranderingen zullen inhouden. Zodra de werknemers 'weten' wat de verandering betekend zijn ze bereid te veranderen en hiermee de verandering 'willen'
en de nieuwe manier van werken
aan 'kunnen'.
Door dit dagelijks te bespreken raken de werknemers in aanraking met de verandering en zal er duidelijk zijn wat voor hen de impact is. Hierin staat openheid en eerlijkheid centraal.
​
Hierin neemt de coalitie deze taak opzich en zullen wij deze visie leiden.
De belangrijkste randvoorwaarde bij het ontwikkelen van draagvlak is hierbij de committent vanuit de leidende coalitie: zonder onvoorwaardelijke en langdurige steun is elke (cultuur)verandering gedoemd te mislukken (Kotter, 2011).
​
Er wordt gekeken welke barrières er zijn om deze uit de weg te ruimen.
Om dit uit te voeren zal de coalitie onderzoeken wat de verandering tegen kan houden en dit probleem aan pakken.
​
Hierin worden de werknemers ook gevraagd of zij obstakels zien of onzekerheid hebben om dit weg te nemen.
Het genereer van korte termijn successen ‘quick wins’ is een beloning voor degenen die hard werken om de nieuwe visie en strategie te realiseren. Er hierdoor ontstaat meer geloof in het succes van de nieuwe visie en strategie.
Get Hooked zal ‘quick wins’ moeten genereren en korte termijn successen zichtbaar maken voor iedereen.
​
Dit zal worden gedeeld in de
stand- up. Zo kan worden de successen gedeeld
​
De werknemers belonen voor hun daden zal effectief werken voor het slagen van de structurele verandering
Na de eerste successen is het belangrijk dat Get Hooked niet overmoedig wordt en het gevoel krijgt dat het veranderingsproces voltooid is. Nu ligt de nadruk op het doorzetten van de veranderingen, afstemming en finetuning.
​
De organisatie zit in een tussenfase: sommige werkzaamheden doen de werknemers op de oude en sommige op de nieuwe manier. Hierdoor kan er een hoge werkdruk ontstaan voor de medewerkers waardoor het veranderingsproces bemoeilijkt word.
​
Voorwaarde is hiervoor dat de ‘sense of urgency’ hoog blijft.
​
Get Hooked zal moeten blijven stimuleren dat de verandering ten goede is en er nog ontwikkelingen zullen komen.
​
​
Get Hooked is nu op het punt aangekomen dat de nieuwe werkmethode geïmplementeerd is.
​
De verandering is geborgd als deze periodiek en systematisch wordt gemeten, geëvalueerd en bijgestuurd.
​
Er zullen evaluaties plaatsvinden waarin de werknemers hun ervaring kunnen delen met het team. Dit zal verplicht worden gesteld.
Get Hooked is een drukbezet bedrijf waarin ze de afgelopen maand met 3 werknemers erbij gegroeid zijn en het hebben van een strakke, duidelijke en geordende planning is daarom ook van cruciale belang voor de verloop van een vlekkeloze implementatie. Een planning heeft zowel betrekking op het proces om tot een plan te komen als op het plan zelf met een juiste en tijdige uitvoering van een plan. Een planning heeft dus verschillende betekenissen, afhankelijk van de context waarbinnen het begrip wordt gebruikt (Murray & Schoonover, 1988).
De verandering gaat gepaard met het implementeren van Follow. Hiervoor is er een planning gemaakt.
Een planning speelt een cruciale rol bij het vermijden van fouten en het herkennen van kansen en geeft aan dat het management de organisatie kent en dat er nagedacht is over ontwikkelingen op het gebied van “producten”, management, financiën en de externe omgeving (Murray & Schoonover, 1988).
​
Uit de opgevraagde offerte is gebleken dat het Get Hooked 24.160,00 kost in Follow te produceren. Doordat zij zelf de kennis, expertise en middelen in huis hebben om dit te realiseren is er in de planning schetsmatig de financiereing toegepast. De planning is tot in detail uitgewerkt in een gantt-diagram met hierin verschillende fases te onderscheiden.
​
Taakverdeling
In de planning staat wie voor welke taak verantwoordelijk is. Dit wordt in de eerste fase met elkaar besproken. Na de eerste fase kunnen er eventueel nog aanpassingen in de planning worden gedaan. Vandaar dat dit in de eerste fase wordt besproken. Na mijn stagewerkzaamheden binnen Get Hooked wordt dit concept overgedragen aan de het gehele bedrijf. Zij zullen hiervoor verantwoordelijk zijn.
Stakeholders
Er zitten in de planning ook nog bepaalde interne en externe stakeholders. Onder de interne stakeholders vallen alle werknemers bij Get Hooked en de externe stakeholders zijn de klanten. Gezien de klanten ook benadert worden in voor user testing, worden zij ook meegenomen in de planning.
De Toekomst
De planning houdt na 37 weken nog niet op. De planning is gemaakt tot en aan het live gaan van de service. Hierna zou ik Get Hooked adviseren eerst een pilot te draaien met 1 klant. Hierin te kijken hoe de service bevalt in de praktijk. Hierdoor kan het concept aangescherpt worden. Het optimaliseren van het platvorm blijft een continu proces na het live gaan en zal dit in de workflow worden opgenomen.
Ik zou Get Hooked aanbevelen om het concept te implementeren. Het is duidelijk dat de klanten tevreden zijn met het concept. Zeker doordat de kennis en middelen in huis zijn om het concept te implementeren. De klanten zien de tool als een verademing doordat zij zekerheid krijgen en hun verwachtingspatroon geborgen wordt. De kennis is in huis en er is een realistische offerte opgesteld, waardoor er een goede visie is voor de implementatie van het concept.
Daarnaast adviseer ik Get Hooked om vaker klantonderzoek uit te voeren. Uit het vooronderzoek bleek dat er nog meer kansen zijn voor Get Hooked. Een voorbeeld is dat er frictie is omtrent de nazorg van een oplevermoment. Na het oplevermoment is er nihil contact met de klant. Get Hooked zou hierin veel meer leiderschap kunnen tonen en deze klanten nogmaals contacten en de relatie warm te houden. Dit zou in de toekomst tot meer leads kunnen leiden.
Donovan, M. (2008). The eight stages of successful large-scale change. Geraadpleegd op 23 mei 2019 via: https://hbr.org/2008/08/the-eight-stages-of-successful.html
​
Keeley, L., & Nagji, B. (2013). Ten Types of Innovation. Engeland: John Wiley & Sons Inc. Geraadpleegd op 25 mei 2019.
​
Murray, D. & Schoonover, S. (1988) "Changing Ways: A Practical Tool for Implementing Change Within Organizations." New York: Amacom/American Management Association.
​
Werkman, R., Boonstra, J., & Bennebroek, K. (2001). Het veranderingsvermogen van organisaties. Geraadpleegd op 25 mei 2019 via: http://www.jaapboonstra.nl/wp-content/uploads/2013/01/Veranderingsvermogenn-van-Nederlandse-organsiaties.pdf